안녕하세요. 에이블리 팀입니다.
지난 3월, ABLY on Campus를 통해 서울대·카이스트·연세대·고려대 학생분들을 직접 만나 이야기를 나누고 왔습니다.

강연 이후 이어진 Q&A 시간은 예정된 시간을 훌쩍 넘길 만큼 질문 열기가 정말 뜨거웠는데요.
학교도, 전공도, 관심사도 다양하다보니 에이블리와 리더 개인에 대한 흥미로운 질문이 많았습니다.
그래서 생각했습니다. “이건 정리해서 공유해야겠다.”

현장에서 학생분들이 많이 물어봐주셨던 질문과, 에이블리 리더들의 답변을 모아 하나의 Q&A 콘텐츠로 정리해보았습니다.
강연 현장에 함께 앉아 Q&A를 듣고 있다고 생각하시고, 편하게 읽어주세요.

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석훈님 : 에이블리 Founder & CEO

강석훈

• 에이블리코퍼레이션 Founder & CEO
• 前 WATCHA Co-Founder
• 연세대학교 경영학과

Q. 창업과 취업 사이에서 고민될 때, 어떻게 선택하는 것이 좋을까요?

A. 창업가에게 중요한 능력은 ‘멍청함’이라고 생각합니다.

여기서 말하는 ‘멍청함’은, 모든 선택지를 펼쳐놓고 기댓값을 계산하지 않는 태도입니다. 창업은 확률적으로 보면 매우 불리한 선택입니다. 그래서 다른 선택지와 비교해서 결정하려 하면 시작하기 어려울 거예요.

중요한 건 계산이 아니라, 내가 왜 이걸 하고 싶은지에 대한 확신입니다.

돈인지, 성취인지, 사람인지, 과정 자체인지 스스로에게 계속 질문해보고, 그 답이 창업과 맞닿아 있다면 선택하셔도 됩니다.

결국 창업은 계산해서 선택하는 일이 아니라 확신으로 버티는 일에 가깝습니다.

Q. 에이블리 초기에 ‘된다’는 신호는 어떻게 확인하셨나요?

A. 진짜 되는 아이템은 설명보다 먼저, 팀의 공기가 먼저 달라집니다.

초기 신호를 숫자로만 설명하는 경우가 많지만,
실제 현장에서는 조금 다르게 느껴집니다.

주문이 몰리고, 개발자는 시스템이 터질까 봐 화를 내고,
마케팅은 예산을 더 달라고 하고, 유저는 물건이 늦게 온다고 항의합니다.
모든 게 뒤엉키지만, 팀 전체의 공기가 뜨거워집니다.

그럴 때 창업팀은 직감적으로 느낍니다.
“이건 된다.”

반대로 잘 안 되는 아이템은 많은 설명과 분석이 필요합니다.
그래서 저는 초반 2~3개월의 팀 에너지와 공기를 굉장히 중요하게 생각합니다.

Q. 에이블리가 다른 여성 패션 앱보다 더 빠르게 성장할 수 있었던 이유는 무엇이라고 생각하시나요?

A. 결국 셀러를 많이 모으고, 유저를 많이 모으고, 그 둘을 잘 읽은 것이 전부였습니다.

듣고 나면 너무 뻔하게 느껴질 수도 있습니다.
하지만 중요한 건 그 뻔한 원칙을 몇 년 동안 흔들림 없이 밀고 갔다는 점입니다.

첫 번째는 셀러를 많이 모으는 것이었습니다.
에이블리는 단순히 기존 셀러를 데려오는 데서 그치지 않고, 셀러가 아닌 사람들이 셀러가 될 수 있도록 돕는 솔루션을 만드는 데 오랜 시간을 썼습니다. 이게 지금의 해자가 되었다고 생각합니다.

두 번째는 유저를 많이 모으는 것이었습니다.
에이블리는 셀러 쪽 준비가 됐다고 판단한 뒤, 유저 획득에 아주 과감하게 투자했습니다. 당시 업계에서는 무모하다는 말도 많이 들었지만, 업종 특성상 그 투자가 유효하다고 판단했습니다.

세 번째는 유저와 셀러를 잘 읽는 것이었습니다.
당시 패션 플랫폼 시장에서는 취향보다 유행이 중요하다는 시선이 많았지만, 에이블리는 개인의 취향과 그에 맞는 추천이 분명히 중요한 문제라고 봤습니다.

그 가설을 오래 밀고 간 결과가 지금의 성장으로 이어졌다고 생각합니다.

Q. 에이블리가 앞으로 어디까지 확장할 계획인지 궁금합니다.

A. 결론부터 말하면, 어디까지 갈지는 저도 모릅니다. 그걸 결정하는 건 각 스쿼드의 해석과 실행입니다.

에이블리에는 전사 차원의 큰 방향을 설명하는 핵심 키워드들이 있습니다.
하지만 그 키워드를 실제 사업으로 어떻게 해석할지는 각 스쿼드와 PO의 권한입니다.

예를 들어 어떤 PO는 오프라인 취향 공간을 에이블리 안으로 가져오는 실험을 제안할 수 있고,

또 다른 PO는 게임, 굿즈, 클래스, 로컬 서비스처럼 전혀 다른 카테고리를 연결할 수도 있습니다.

즉, “어디까지 확장할 것인가”를 미리 하나로 정해두기보다,
각 팀이 확신을 가진 가설을 빠르게 실험하고, 되면 키우고 안 되면 접는 방식으로 움직이고 있다고 보는 편이 더 맞습니다.

Q. 에이블리의 방향성과 브랜딩은 앞으로 어떻게 가져가실 계획인가요?

A. 에이블리의 다음 과제는 단순 ‘저가 플랫폼’ 이미지를 넘어, 취향 기반 플랫폼으로 다시 인식되는 것입니다.

초기 에이블리의 폭발적 성장에는 저가 이미지가 분명히 큰 역할을 했습니다.
하지만 지금 시점에서는 그 이미지가 오히려 다음 단계 성장을 위한 과제가 되기도 합니다.

그래서 크게 세 가지를 준비하고 있습니다.

첫 번째는 오프라인 쇼룸입니다. 직접 보고 만져봤을 때 “생각보다 살 만한 상품이 많다”는 경험을 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

두 번째는 팬덤 기반 마케팅입니다.
에이블리가 T1과 메인 스폰서십 계약을 체결한 사례처럼 사례처럼, 다양한 팬덤과 접점을 만들면서 브랜드 인식을 넓혀가고 있습니다.

세 번째는 추천 고도화와 UI 개편입니다.
앱 안에 들어왔을 때 실제로 더 취향에 맞는 상품이 보이고, 필요한 유저에게는 더 고감도 경험이 전달되도록 바꾸는 작업입니다.

Q. 조직 문화는 어떻게 만들어진다고 생각하시나요?

A. 조직 문화는 선언으로 만드는 게 아니라, 처음 모인 사람들이 반복해서 만드는 것입니다.

초기 조직 문화는 매우 중요합니다.
그 이유는 창업자가 아무리 멋진 문장을 써도, 실제로는 처음 모인 몇 사람이 어떻게 행동하느냐가 문화를 만들기 때문입니다.

그래서 어떤 조직 문화가 무조건 좋다고 보지는 않습니다.
그 창업자와 그 팀에 맞는 문화가 결국 좋은 문화가 됩니다.

중요한 건 말보다 행동입니다.
창업자가 분명한 기준을 가지고, 투명하게 회사를 운영하면 그것이 자연스럽게 문화가 됩니다.

Q.일을 할 때 대표님이 가장 중요하게 두는 기준은 무엇인가요?

A. 분명함과 투명함입니다.

의사결정을 해야 하는 사람이라면,
자신의 색깔이 분명해야 합니다. 모호하게 말하면 안 됩니다.

그리고 그렇게 내린 판단을
돌려 말하거나 포장하지 않고 있는 그대로 설명할 수 있어야 합니다.

저는 대표에게 필요한 기준이 결국 이 두 가지라고 생각합니다.
무엇을 선택할지 분명해야 하고, 왜 그렇게 선택했는지 투명해야 합니다.

Q. 요즘 가장 많이 시간을 쓰고 있는 고민은 무엇인가요?

A. 지금 가장 중요한 일은 비즈니스 키워드를 정의하고, 에이블리를 더 널리 알리고, 좋은 사람을 모으는 일입니다.

초기의 에이블리에서는 한 명의 PO처럼 제품을 깊게 보는 시간이 많았습니다.

다음 단계에서는 사업 전략과 경쟁 전략에 대한 고민이 컸고, 최근 몇 년은 회사가 앞으로 어디로 가야 하는지를 설명하는 비즈니스 키워드를 정리하는 데 가장 많은 시간을 쓰고 있습니다.

예를 들어 지금 에이블리가 밀고 있는 키워드들이 실제로 어떤 사업 구조로 이어질지, 그게 회사의 가치와 구성원의 보상으로 어떻게 연결될지를 설계하는 일은 대표의 중요한 역할 중 하나라고 생각합니다.

그 다음으로 중요한 건 에이블리를 더 널리 알리는 일입니다. 회사가 지금 어떤 단계에 와 있는지, 시장과 자본시장 안에서 어떻게 인식되고 있는지, 그리고 어떤 팀으로 보이길 원하는지를 계속 설계하고 소통해야 합니다.

마지막은 역시 채용입니다.
더 뛰어난 사람들이 에이블리에 흥미를 가질 수 있도록, 어떤 방식으로 접점을 만들어야 하는지 계속 고민하고 있습니다.

거대한 생태계를 함께 만들어갈 동료들을 언제나 기다리고 있습니다.
✨ 에이블리 팀 합류하기 : https://ably.team/recruit 

경윤님 : 에이블리 CPO

오경윤

• 에이블리코퍼레이션 CPO
• 前 레진 Ent. 서비스 개발 리드
• 前 WATCHA Co-Founder, CTO
• 카이스트 전산학과

Q. 창업에 다시 도전할 수 있었던 이유가 무엇인가요?

A. 직접 해보면, 내가 어떤 방식의 일에 맞는 사람인지 더 분명히 알게 되는 것 같습니다.

저도 첫 창업 이후 다른 조직에서 구성원으로 일해본 경험이 있습니다.
그 과정을 겪고 나서야 내가 어떤 환경에서 더 잘 움직이는 사람인지 훨씬 분명하게 알게 됐습니다.

누군가가 정해준 과제를 수행하는 방식보다,
내가 주도적으로 문제를 풀어가는 환경에서 훨씬 더 에너지가 생기는 타입이라는 걸 직접 확인했습니다.

그래서 꼭 창업이 아니더라도,
본인의 성향과 맞는 환경이 무엇인지 실제로 경험해보는 게 굉장히 중요하다고 생각합니다.

Q. 시장의 니즈를 검증하는 과정에서 에이블리는 어떤 방식으로 접근했나요?

A. ‘취향’이라는 키워드는 비교적 강한 확신을 갖고 있던 방향이었습니다.

산업 전반을 보면 소비는 점점 더 파편화되고 있고, 사람들은 점점 더 자신의 취향에 맞는 방식으로 선택하고 있습니다.
예전에는 모두가 비슷한 콘텐츠를 보고 비슷한 상품을 소비했다면, 지금은 훨씬 더 세분화된 취향 기반 소비가 일어나고 있습니다.

저희는 이 변화가 다른 영역에도 계속 확장될 거라고 봤습니다.
아직 충분히 활성화되지 않은 영역이라도 결국은 취향 중심으로 이동할 가능성이 높다고 본 거죠.

그래서 초기부터 ‘취향’이 중요한 방향이라는 점에서는 비교적 강한 확신이 있었고, 그 관점이 이후 여러 사업을 바라보는 기준이 되었습니다.

Q. 알고리즘 문제풀이나 올림피아드 경험이 실제 실무에 도움이 된다고 보시나요?

A. 특정 알고리즘 자체보다, 그걸 익히며 훈련한 사고방식이 더 오래 남는다고 생각합니다.

세그먼트 트리나 동적 계획법 같은 특정 알고리즘이 실무에 그대로 쓰이는 경우는 많지 않습니다.
하지만 그런 문제를 빠르게 해석하고 접근하는 과정에서 훈련되는 사고방식은 분명 도움이 됩니다.

어떤 문제를 구조화해서 보고, 가능한 접근을 빠르게 떠올리고, 제약 안에서 답을 만드는 훈련은 실무에서도 다른 형태로 살아남습니다.
즉, 특정 알고리즘을 그대로 쓰느냐보다 그 과정을 통해 길러진 문제 해결 습관이 더 중요하다고 생각합니다.

Q. AI 시대에 개발자는 무엇을 준비해야 한다고 생각하시나요?

A. 지금은 기술 자체보다, 무엇이 필요한지 이해하고 구현 방향을 잡는 능력이 더 중요해지고 있다고 생각합니다.

AI 덕분에 구현의 진입장벽은 확실히 낮아졌습니다.
실제로 엔지니어가 아닌 사람도 더 나은 결과물을 만드는 경우가 이미 생기고 있습니다.

그래서 학교에서 배우는 특정 기술이 예전만큼 직접적인 경쟁력이 될지는 확신하기 어렵습니다.
오히려 지금 필요한 건, 어떤 문제가 있는지 이해하고, 어떤 형태로 풀어야 실제로 쓸 만한 결과가 나오는지 판단하는 능력에 가깝다고 봅니다.

그럼에도 기본적인 논리적 사고와 구조를 이해하는 힘은 여전히 중요합니다.
결국 “어떤 기술을 더 배워야 하나”보다, “무엇이 필요한지 제대로 보고 설계할 수 있는가”가 더 중요해지는 방향이라고 생각합니다.

임규님 : 에이블리 Head of PB

강임규

• 에이블리코퍼레이션 Head of PB
• 前 Fresheasy CSO
• 前 Dr.Kitchen Co-Founder & CSO
• 前 Mckinsey & Company
• 서울대학교 경영학과

Q. 에이블리 PB의 방향성은 무엇인가요?

A. PB는 단순히 이익을 극대화하는 프라이빗 브랜드가 아니라, 비어 있는 취향을 채우는 플랫폼 브랜드로 보고 있습니다.

저희가 PB를 바라보는 관점은 일반적인 프라이빗 브랜드와는 조금 다릅니다.
보통 PB는 유통사가 더 높은 이익률을 얻기 위해 만드는 경우가 많지만, 저희는 1차 목적을 거기에만 두고 있지는 않습니다.

에이블리를 사랑하는 고객층, 특히 10대와 20대 초반 기준으로 보면
생각보다 시장에 없는 것들이 많다고 보고 있습니다. 많은 선택지가 있는 것처럼 보여도, 실제로는 지금 고객에게 딱 맞는 제품이 비어 있는 경우가 많다는 뜻입니다.

그래서 저희가 만들고 싶은 건,
그 비어 있는 취향을 채워줄 수 있는 플랫폼 브랜드입니다.
가성비를 위해 품질을 낮추는 방향이 아니라, 지금 구조보다 더 나은 비용 구조를 활용해 더 납득 가능한 가격과 품질을 만드는 쪽에 가깝습니다.

Q. PO의 업무 프로세스와 KPI는 어떻게 운영되나요?

A. 놀랍게도, 정해진 프로세스와 하달된 KPI는 거의 없습니다.

PO의 공식적인 프로세스라고 할 만한 건 많지 않습니다.
실제로는 매주 금요일 한 주의 인사이트를 슬랙에 공유하는 정도가 거의 전부라고 봐도 됩니다.

KPI 역시 마찬가지입니다.
회사 차원에서 일괄적으로 내려오는 숫자가 있다기보다, 각 스쿼드와 PO가 스스로 문제를 정의하고 목표를 만들어가는 방식에 가깝습니다.

왜 이런 구조가 가능하냐고 묻는다면, 회사 입장에서는 각 스쿼드가 가장 몰입해서 문제를 풀고 있다고 가정하고 있기 때문이라고 생각합니다.
강하게 통제하기보다 자율성과 책임을 함께 주는 방식에 가깝습니다.

Q. 에이블리만의 소비자 데이터를 분석하고 활용하는 전략이 궁금합니다.

A. 특별한 비법이 있다기보다, 보고자 하면 거의 모든 데이터를 볼 수 있는 환경이 가장 큰 강점이라고 생각합니다.

에이블리만의 비밀스러운 데이터 전략이 따로 있는 건 아닙니다.
대신 굉장히 큰 강점은 있습니다.

첫째, 데이터 양이 매우 많고,
둘째, 그 데이터에 대한 접근성이 높고,
셋째, 분석을 도와줄 수 있는 동료들이 조직 곳곳에 있다는 점입니다.

정성적인 커뮤니케이션 기록부터 정량적인 소비자 행동 데이터까지,
궁금한 것이 있으면 대부분 볼 수 있고, 해석이 필요하면 데이터 애널리스트와 함께 볼 수 있습니다.

그래서 중요한 건 특별한 노하우보다
무엇이 궁금한지 명확하게 알고, 실제로 끝까지 파고들 의지가 있는가에 더 가깝다고 생각합니다.

Q. 리더는 AI를 어떤 목적으로 활용해야 한다고 생각하시나요? 팀에 어떤 AI 역량 강화를 강조하시나요?

A. 리더는 AI를 가장 잘 쓰는 사람이기보다, AI가 어디까지 할 수 있는지 가장 잘 아는 사람이어야 한다고 생각합니다.

앞으로 AI는 도구가 아니라 사실상 또 하나의 구성원처럼 다뤄지게 될 가능성이 높다고 봅니다.

그러면 리더에게 중요한 건, 그 구성원이 무엇을 잘하고 어디까지 가능한지를 가장 잘 아는 것입니다.

저는 팀원에게 AI를 억지로 공부하라고 강조하지는 않습니다.
대신 실제 업무 안에서 AI를 써보게 하는 편입니다. 직접 문제를 풀다 보면 자연스럽게 학습하게 되기 때문입니다.

예를 들어 대규모 리뷰 데이터를 키워드별로 분류하고, 긍정·부정·중립 판정을 AI에 맡기면 기존에는 손으로 하기 어려웠던 분석도 훨씬 빠르게 해낼 수 있습니다.

중요한 건 거창한 AI 전략보다, 실무 안에서 작게라도 반복해서 써보는 경험이라고 생각합니다.